2022年4月から、パワーハラスメント防止措置は中小企業にも義務化されました。「何をどこまでやれば義務を果たしたことになるのか」が分かりにくい、という声をよく伺います。この記事では、限られた人員と時間で優先すべき3つのことを整理します。

そもそも、事業主に求められている措置とは

労働施策総合推進法（いわゆるパワハラ防止法）で事業主に義務づけられている措置には、主に次のようなものがあります。

1. ハラスメントを行ってはならない旨の方針を明確化し、労働者に周知・啓発すること
2. 相談に応じ、適切に対応するために必要な体制を整備すること
3. 相談があった場合に、事実関係を迅速かつ正確に確認し、適正に対処すること
4. 相談者・行為者等のプライバシーを保護し、相談したことを理由とする不利益な取扱いをしないこと

注目していただきたいのは、研修だけではなく、方針の周知から相談体制、相談後の対応まで、一連の仕組みを整えることが求められているという点です。研修を1回実施すれば終わり、という性質のものではありません。

1. 経営者の方針を、文書にして全社に伝える

最初に取り組むべきは、経営者自身の方針を明文化することです。「ハラスメントを許さない」という宣言と、違反した場合の対処方針を、就業規則または服務規律に定めたうえで、全従業員が読める形で周知します。

ここを飛ばして研修だけを実施すると、「会社としてハラスメントをどう考え、問題が起きたときにどう対応するのか」が伝わらないまま、知識だけが共有される状態になってしまいます。方針を明確にし、従業員にきちんと伝えることが、ハラスメント対策の土台になります。

実務上のポイント

• 就業規則に規定があるか確認する（「服務規律」の章に含まれていることが多い）
• 規定があっても、周知されていなければ措置を講じたことにならない
• 一度きりの告知ではなく、継続的に触れる機会をつくる

2. 相談窓口を「機能する形」で整える

相談窓口を設けるなど、相談に対応するための体制整備は事業主に求められています。ただし、窓口を設置しただけでは、従業員が安心して相談できるとは限りません。

実際には、次のような状態が見られます。

• 担当者は決まっているが、社内に周知されていない
• 窓口が人事部長など社内の役職者で、相談しづらい
• 相談を受けたあと、誰がどのように対応するのか決まっていない

特に中小企業では、社内の人間関係が近いからこそ、「相談したことが周囲に伝わるのではないか」と不安を感じ、相談をためらってしまうことがあります。

そのため、社内窓口だけでなく、社外に相談窓口を設ける方法も選択肢の一つです。費用やそれぞれの特徴については「ハラスメント相談窓口はどう整える？」で詳しく整理しています。

3. 管理職が「判断基準」を理解する

3つ目は、管理職への教育です。ただし目的は「ハラスメントをしないこと」だけではありません。必要な指導をためらわせないことも同じくらい重要です。

パワーハラスメントに該当するかどうかは、次の3つの要素をすべて満たすかで判断されます。

1. 優越的な関係を背景とした言動であること
2. 業務上必要かつ相当な範囲を超えたものであること
3. 労働者の就業環境が害されるものであること

重要なのは、「指導をしたこと」そのものがパワーハラスメントになるわけではないということです。業務上の必要性や相当性を踏まえて適切に指導することは、管理職の重要な役割です。

この線引きを管理職が理解していないと、「何を言ってもハラスメントになる」と萎縮し、必要な指導までためらってしまうことがあります。だからこそ、禁止事項だけでなく、「どこまでなら適切な指導なのか」という判断基準を伝えることが大切です。

判断に迷いやすい場面については「「指導」と「パワハラ」の境界線」で具体例を交えて詳しく解説しています。

優先順位をつけるなら

人員に余裕のない企業が、いきなりすべてを整えるのは現実的ではありません。まずは、次の順番で取り組むことをおすすめします。

1. 方針の明確化：会社としての考え方や、問題が起きた場合の対応方針を明確にする
2. 相談窓口の整備：従業員が安心して相談できる体制をつくる。社内での対応が難しければ、外部委託も選択肢になる
3. 管理職研修：ハラスメントの判断基準と、適切な指導の仕方を共有する

そして、これらを一度整えて終わりにするのではなく、年1回を目安に見直し、実際に機能しているかを確認することが大切です。こうした取り組みを継続することで、ハラスメント対策が「体制」として定着していきます。

おわりに

ハラスメント対策は、法令上求められる対応であると同時に、従業員が安心して働ける職場をつくるための取り組みでもあります。

何から始めればよいか迷われたときは、現在の体制や状況をお聞かせください。優先順位を整理しながら、自社に合った対策を一緒に考えていきます。

「ハラスメントと言われるのが怖くて、指導ができない」。管理職研修で最も多く出る声です。この記事では、指導とパワーハラスメントの違いを、判断に迷いやすい場面に沿って整理します。

まず押さえたいパワーハラスメントの3要件

職場のパワーハラスメントは、次の3つをすべて満たすものと定義されています。

1. 優越的な関係を背景とした言動
2. 業務上必要かつ相当な範囲を超えたもの
3. 労働者の就業環境が害されるもの

実務で判断に迷いやすいのが、2番目です。業務上の必要性があるか、そして手段が相当か。この2点が重要な判断ポイントになります。

迷いやすい場面別に考える

場面1：ミスを繰り返す部下を指導する

ミスの是正を求めること自体は、業務上必要な指導です。問題になるのは、その手段です。人格を否定する言葉を使う、他の従業員の前で長時間叱責する、必要な範囲を超えて繰り返す——こうした対応は、パワハラに該当する可能性が高まります。

同じ内容でも、「何度言えば分かるんだ」と人に向けるか、「この手順のどこでつまずいたか一緒に見よう」と事象に向けるかで、指導として適切かどうかが大きく変わります。

場面2：能力に見合わない業務を任せる

成長のために新しい業務を任せることは、指導の一環です。一方で、本人の経験や能力とかけ離れた、遂行困難な業務を、必要な支援もなく課す場合は「過大な要求」に該当する可能性があります。

判断のポイントは、本人の状況を把握したうえで、必要な支援や相談の機会を設けているかです。

場面3：業務を任せない・外す

業務から外すこと自体が、直ちにパワハラになるわけではありません。体調や適性を考慮した配置転換など、合理的な理由がある場合もあります。

一方で、理由の説明がないまま業務を取り上げたり、必要性なく会議から外したりする対応は、「過小な要求」や「人間関係からの切り離し」と受け取られる可能性があります。業務から外す必要性や理由があり、それを本人に適切に説明しているかが重要です。

場面4：プライベートに踏み込む

家族構成や交際関係などの私的な事柄を執拗に尋ねたり、本人の了解なく他者に伝えたりする行為は、「個の侵害」に当たる可能性があります。

信頼関係を築くための雑談との違いは、業務上必要な範囲を超えて、相手が望まない私的な事柄に踏み込んでいないかです。相手が話題を変えたときは、それ以上踏み込まないことも大切です。

パワハラを防ぐために管理職が意識したい3つのポイント

1. 人ではなく、事象を指摘する：「あなたは」ではなく「この作業は」と、行動や事象に焦点を当てる
2. 場所を選ぶ：他者の前での叱責は、内容が正しくても相手の尊厳を損ない、パワハラと受け取られる可能性が高まる
3. 指導の後に、相手の理解を確認する：伝えたかどうかではなく、相手にどう伝わったかを確認する

迷ったときに相談できる先を持つ

最も避けたいのは、判断に迷った結果、必要な指導をためらってしまうことです。部下の成長機会が失われ、問題行動が放置されれば、周囲の従業員が負担を抱えることにもつながります。

当社の外部相談窓口は、従業員だけでなく管理職自身の相談も対象としています。「この伝え方で問題ないか」「どこまで指導してよいか」と迷ったときに、事前に相談できる先があることで、管理職も安心して必要な指導を行える環境づくりを支援します。

相談窓口の設置は法律上の義務ですが、社内に置くか社外に委託するかで、機能の仕方は大きく変わります。この記事では、両者の違いと、外部委託を選ぶ場合の費用の考え方を整理します。

社内窓口が使われない3つの理由

社内に窓口を設けたものの、相談が1件も上がってこないという相談をよく受けます。原因の多くは、次のいずれかです。

1. 相談者が「伝わること」を恐れている

中小企業では、人事担当者と行為者が同じフロアで働いていることも珍しくありません。相談した事実そのものが職場に伝わることを不安に感じれば、相談することをためらってしまいます。

2. 担当者に対応の経験がない

ハラスメントの相談対応には、傾聴の技術と、事実確認の手順の両方が必要です。窓口担当者が、十分な知識や経験がないまま対応すると、意図せず配慮を欠いた聴き方をしてしまい、二次被害につながるリスクがあります。

3. 相談した後の流れがわからない

相談したあと、誰がどのように対応するのかがわからないと、「相談したら大ごとになってしまうのでは」「自分がどう扱われるのだろう」と不安を感じ、相談をためらってしまいます。

外部委託にした場合に変わること

観点	社内窓口のみ	外部委託
相談のしやすさ	関係の近さが障壁になりやすい	利害関係がないため話しやすい
対応の専門性	担当者の経験に依存	専門資格を持つ担当者が対応
担当者の負担	通常業務と兼務で負担が大きい	相談対応を外部に委託できる
中立性	社内の立場や人間関係に影響されやすい	第三者として中立的に対応できる

ただし、外部委託にしても会社の責任がなくなるわけではありません。相談対応や事実確認を外部が支援する場合でも、確認後の対応や再発防止など、必要な措置は会社が行う必要があります。当社では、相談受付から必要に応じた関係者へのヒアリングまで、専門的な立場から支援します。

費用の考え方

外部相談窓口の費用は、従業員規模や委託する範囲によって異なります。相談受付のみを委託する方法から、相談対応や関係者へのヒアリング、社内体制の整備まで含めて委託する方法まで、さまざまな形があります。

当社のハラスメント対策顧問サービスでは、外部相談窓口の運用に加えて、社内ルールの整備、経営者メッセージの策定支援、管理職・一般職向けの研修（各年1回まで）を月額に含めています。

費用対効果を考える際は、対策費用を単独で見るのではなく、離職が1名発生した場合のコストと比較することも大切です。中途採用者を1名補充する際の平均コストは約103万円（株式会社リクルート「就職白書2020」・2019年実績）で、これは採用費用のみの金額です。実際にはこれに加えて、教育にかける時間や残されたメンバーの負担増なども生じます。

導入までの流れ

窓口を機能させるには、設置前の準備が重要です。当社では次の順序で進めています。

1. 現状のヒアリングと課題整理（1ヶ月目）
2. 就業規則の確認、経営者メッセージの策定、ガイドライン整備（2ヶ月目まで）
3. 管理職研修・一般職向け研修と、窓口の社内周知（2ヶ月目まで）
4. 相談窓口の本格運用開始（3ヶ月目〜）

「窓口だけ先に作る」ことをしないのは、周知と信頼がないまま窓口を置いても使われないからです。

おわりに

社内で対応するか、外部に委託するかは、会社の規模や人員体制によっても変わります。「自社の場合はどうするのがよいだろう？」と迷われたときは、現在の体制やお悩みをお聞かせください。状況を一緒に整理しながら、自社に合った方法を考えていきましょう。

1on1を導入したものの、雑談か進捗確認のどちらかになってしまう——よくあるご相談です。この記事では、1on1が形骸化する原因と、1on1を形骸化させないための進め方を整理します。

1on1が続かない3つの原因

1. 目的が共有されていない

「上司が部下の話を聴く場」という説明だけで始めると、部下は「何を話せばいいのか」が分からず、当たり障りのない報告に終始します。何のための時間かを最初に共有してください。

2. 進捗確認になっている

1on1が業務報告の場になると、既存の会議と役割が重複し、「わざわざ時間を取る意味がない」と受け取られます。進捗は別の場で確認し、1on1では扱う内容を変える必要があります。

3. 上司が話しすぎている

最も多い失敗です。沈黙が気まずくてアドバイスを始めてしまう。結果として、部下にとっては説教の時間になります。

何を話すか：4つの引き出し

話題に困ったときは、次の4つを入り口にすると進めやすくなります。

1. 体調・コンディション：最近しっかり眠れていますか？疲れを溜め込んでいませんか？
2. 仕事で感じていること：うまくいっていること、引っかかっていることはありますか？
3. 人間関係・職場環境：気になることや困っていることはありませんか？
4. これから：今後やってみたいことや身につけたいことはありますか？

4つを順番に聞く必要はありません。相手の答えから、話したいところを「もう少し聞かせて」と掘り下げていくことが大切です。

進め方の型

冒頭：場を整える

評価のための場ではなく、安心して話せる時間であることを最初に伝えます。こうした確認を毎回行うことで、相手が本音を話しやすい状態をつくります。

中盤：聴く

話の途中で遮らず、すぐに結論やアドバイスを出さないことを意識します。相手の言葉を要約して、「つまり〇〇ということですね」と返すことも有効です。

終盤：次につなげる

話を聴いて終わりにせず、必要に応じて「次回までに確認すること」や「こちらで対応すること」を整理します。その場ですべて解決しようとせず、必要なことは次につなげることが大切です。

やってはいけないこと

• 他の人と比較する（「◯◯さんはできているのに」）
• 話された内容を、本人の了解なく他者に伝える
• 予定を頻繁にキャンセルする（優先度が低いというメッセージになる）
• 評価面談と兼ねる（本音が出なくなる）

自己流になる前に

1on1は、ただ話す時間をつくれば機能するものではありません。自己流で進めてしまうと、知らないうちに「業務の進捗確認」や「アドバイスの時間」になってしまうことがあります。

当社の管理職1on1支援では、産業カウンセラーが第三者として管理職と1on1を行います。自分が話を聴かれる体験を通じて、聴き方を体得していただくアプローチです。

「話を聴く」は、誰にでもできそうで、実は技術が必要な行為です。この記事では、産業カウンセリングで用いられる傾聴の考え方を、職場で使える形に整理します。

聞く・訊く・聴く

同じ「きく」でも、3つの違いがあります。

• 聞く：音として耳に入ってくる状態。意識を向けていない
• 訊く：こちらが知りたいことを尋ねる。主導権は聴き手にある
• 聴く：相手が話したいことを、相手のペースで受け取る

職場で不足しがちなのは3つ目です。管理職は問題解決を求められる立場のため、どうしても「訊く」が中心になります。原因を特定するための質問を重ねるうちに、相手は尋問されているように感じます。

傾聴の3つの基本

傾聴には、相手の話を理解し、安心して話してもらうための基本的な姿勢があります。

1. 共感的理解 〜相手の立場に立って聴く〜

「自分だったらどう思うか」ではなく、「この人には、今どう見えているのだろう」と相手の目線で聴きます。まずは相手がどう感じ、どう受け止めているのかを理解しようとすることが大切です。

2. 無条件の肯定的関心 〜評価せず、そのまま受け止める〜

相手の話をすぐに否定したり評価したりせず、「そう感じているんだな」とまず受け止める。「受け止める」とは、相手の言動をすべて肯定することではありません。自分の価値観は横に置いて、目の前の相手の言葉や考えに関心を持つことです。

3. 自己一致 〜自分も無理をせず、自然体で向き合う〜

相手に合わせようとして無理に共感したり、わかったふりをしたりする必要はありません。話が分かりにくい時は分かりにくいことを伝え、真意を確認する。聴き手が無理をせず自然体でいることで、相手も安心して話しやすくなります。

職場で傾聴が効く場面

場面	傾聴がもたらす変化
ミスの報告を受けたとき	原因究明の前にまず状況を聴くことで、隠さず報告する文化が育つ
不満や愚痴が出たとき	否定せずまず受け止めることで、本当の課題が見えてくる
ハラスメントの相談を受けたとき	安心して話せる雰囲気をつくることで、早期の相談につながる

傾聴だけでは解決しないこと

誤解のないように付け加えると、傾聴は万能ではありません。聴いたあとに何もしなければ、かえって不信を招きます。「話を聞いてもらったが、何も変わらなかった」という経験は、「相談しても無駄だ」と感じ、次に相談することをためらうことにつながります。話を聞いて終わりではなく、相手の話を受け止めた上で必要な対応につなげることが、職場における傾聴の大きな役割です。

組織で身につけるには

傾聴は個人の資質ではなく、訓練で身につく技術です。当社の組織コミュニケーション研修では、ロールプレイを中心に、管理職が現場で使える形に落とし込みます。